C制造企业组织变革案例

2015年之前C制造企业营业额持续上升，2016年业绩出现下滑，企业面临很大的管理问题。

德锐对关键问题的分析

C制造企业的几家工厂各自为阵，相互之间内耗严重，经营成本居高不下。

组织层面，未能形成研发、销售和生产协同一致的作战模式，生产上的技术问题对接低效。销售后台部门本位主义严重，难以发挥业务支持作用，部门设置缺乏内部客户导向，流程冗长低效，严重影响业务的高效运转。

内部组织机构庞杂，人效低下，缺乏竞争意识，很多人都活在历史的功劳簿上，认为自己都是功臣，感受不到外部市场化竞争环境带来的压力，惰性文化在逐渐啃食组织效率。

公司内部缺少科学合理的评价机制以及配套的退出机制，且人情关系浓厚，员工能上不能下、能进不能出。而且管理人员对人员的进出不负责任，没有任何任用建议，而且在绩效考核等方面还呈现出“护犊子”行为。

薪酬实施双轨制，老人老办法、新人新办法，新老员工薪酬差异较大，内部公平性大打折扣，严重挫伤老员工的积极性，特别是销售人员内部出现新老员工两极分化

2016-2018年，德锐咨询陆续为C制造企业提供管理咨询服务，帮助C制造企业建立完善有效的人力资源体系，助力C制造企业内部管理标准化向前发展。

分三步走打造C制造企业完整的人力资源管理体系，实现整体的跨越与提升。

德锐给客户的解决方案

（1）组织架构设计：组织架构意味着资源倾斜方向，企业需要将资源更多倾斜在核心价值链，做精做简，确保主价值链活动得到最快速度响应支持；以研发体系为例，重新梳理职能划分原则，确定以产品为主要原则，设计更加面向内部客户的架构体系

（2）内部竞聘：基于先人后事的基本原理，首先解决部门负责人人选的问题。内部竞聘是激发活力，确保公平公正的良好方式。

（4）思想变革：在组织架构调整、竞聘上岗后，通过思想变革凝聚团队成为最紧急的事情。思想变革的学习包含预演阶段、分享阶段、行动学习阶段及实践阶段。

（5）定岗定编：在组织架构确定后，采用人员配比法进行定编，通过数据测算及与部门负责人沟通确定每个部门和岗位的编制。

（6）部门建设：变革期人力资源部是关键部门，需要加强凝聚力，齐心协力克服变革阻力，德锐咨询将自己的月会制度导入C制造企业人力资源部，通过定期会议把控变革进度，提高凝聚力。

（1）素质模型搭建：基于核心能力、人员访谈、问卷调查、价值观提炼出C制造企业全员核心素质模型。

（2）人才盘点：从业绩和素质能力两维度对一线生产人员进行人才盘点。对九宫格定位为“4”和“5”的两类人员进行优化，结合人才盘点结果及与部门负责人沟通的情况，最终优化人数。除了此类人员，对满足内退的人员也进行优化分流，实现人员精简。对内退人员实施了详细周密的计划，历时3个月确保本项工作的落地。

（1）以345薪酬理念为基础，从员工职业发展、薪酬激励和绩效管理入手，优化公司现有人才激励体系，激励、保留优秀的人才队伍，以支撑公司战略目标的实现。

（2）建立规范的入C制造企业职级体系，完善职业发展通道设计，提升激励效果。

（3）根据新职位等级、任职资格，结合市场对标建立薪酬体系，优化薪酬结构，并形成制度性文件，建立科学的薪酬体系。

（4）根据调薪预算、薪酬体系、薪酬结构、调薪机制以及每个人的薪酬现状进行薪酬调整和总额测算。

（5）从集团整体战略出发，明确年度目标的重点业务方向与策略，再次基础上进行绩效指标的分解与管理。

（6）从集团整体战略出发，至上向下进行指标的分解和确定，注重战略与绩效管理的衔接，注重团队绩效，弱化考核形式，将结果导向与过程控制并举。

（7）构建6类工程师的岗位任职资格，打通关键技术岗位的职业通道，为人才选择、人才激励及人才培养建立明确标准。

（8）经过企业文化诊断、文化识别体系及落地体系三个方面进行企业文化模块的推进。

方案及运行效果

在人员优化上节约了将近1亿的人员成本，人均产值也增长了一倍。在345薪酬体系下，确保薪酬的激励性、竞争性和管理规范性，确保人均工资上涨，人力成本占比在降低。内部竞聘很好的激活了C制造企业“能者上”的良性竞争文 化，给优秀员工提供施展才能和发展的平台，管理人员人数降幅39%。梳梳理调整组织架 构，实现管理扁平化。人力资源管理职能的发展趋势为C制造企业人力资源管理的提升指明了方向。